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    逃不出的企业寿命曲线,创业公司如何给自己“续命”?

    发表时间:2020-01-07 信息来源:www.altirahusa.com 浏览次数:948

     

    世界上有两种领导人:敢于冒险的机会主义者和务实的实践者。所有企业都有相同的生命周期:发展-成熟-衰退。我们如何延长公司的寿命?为什么曾经辉煌一时的诺基亚注定要失败?为什么领导人脚踏实地不一定是件好事?让我们看看这篇文章,供你分析。

    2011年,小发猫终于成为一家百年老店。生日那天,小发猫在《华尔街日报》、《华盛顿邮报》和《纽约时报》上发布了四页广告。“我们祖父母那一代人都崇拜的公司已经不存在了。1961年,全球500强中只有6家公司。“这个广告的初衷可能是为了发扬小发猫不屈不挠的精神和特点,但它也强调了当今创业世界的优秀状况。新公司如雨后春笋般涌现,不仅在硅谷,而且在全世界。

    想想最近破产的柯达和行将倒闭的黑莓。在此之前,两者都在各自的领域占据主导地位。他们都拥有领先的技术,但当企业真正面临危机时,他们没有做出相应的调整。他们为什么失败了?为什么这么多企业家忘记了在一个每个人都关注品牌快速发展的时代继续创新?

    在这篇文章中,我将告诉你公司的“生活曲线”,分析公司如何巧妙地避免高原和衰退,并解释这对于注重长期成功的新兴企业的意义。

    企业的生命曲线

    成功的企业总是会经历某种固定的周期模式。创业团队首先开发产品或服务以进入市场并吸引客户。一旦超过这个门槛,他们将进入增长阶段,年利润和市场份额逐年快速增长。接下来是一个平稳期。团队将继续开发和改进产品,但收入增长率将逐渐下降,利润将稳定在相对较低但不差的水平。

    随着这些公司的成熟,它们的增长将进一步放缓,直到停止。然而,在这个时候,公司的运营费用仍然在增加,因为他们不得不与市场上的新手竞争。最后,公司跟不上市场的步伐,财政赤字负债累累,逐渐陷入负增长,随后裁员,资本消耗率一直居高不下,直到公司破产倒闭。

    这听起来像是给人们泼冷水,尤其是考虑到这样的过程是不可避免的。然而,你必须意识到,即使公司不同,时间线也大不相同,这个循环仍然存在。许多成功的公司只是延长了他们的衰退,有些甚至持续了一个世纪。科技公司也不例外,但是它们的寿命很短,所以每个阶段的发展都会加快。

    一个伟大公司的秘密:延长其寿命的秘密是战略转型。如果一个公司能够放弃按照原来的路线继续发展和成熟的“轻松之路”,放弃稳定的增长和市场领先地位,并冒着潜在的风险选择转型,那么就有可能通过上一层楼来取得更大的成功,拓宽公司的视野和规模。

    一家公司能否实现这一步在很大程度上取决于其领导人。大多数领导人可以分为两类:机会主义和实用主义。正如后面将要提到的,机会主义的领导者会给公司带来巨大的变革优势。实施者虽然在可预测性和效率方面值得称赞,但从长远来看,可能会使公司面临风险。或者更好的是,它只能让公司陷入生活曲线,无法突破。

    甲骨文及其机会主义领袖

    甲骨文成立于1977年,是一家软件开发实验室,现在已经成为世界上最大、最有影响力的软件公司之一。从1977年到1982年,公司致力于调查产品市场契合度(Product Market Fit),即产品市场定位,最终决定将关系数据库系统商业化,并将目标客户作为企业级领域。在这一阶段,该公司正式命名为“甲骨文”,并进入成长时期。有趣的是,大多数员工在回忆公司成立初期是什么让他们拥有竞争优势时,都指着他们的首席执行官拉里埃里森。

    布鲁斯斯科特是甲骨文数据库前三个版本的共同设计者和作者。他说,“我考虑了许多关于甲骨文如此成功的因素。然而,这要归功于拉里埃里森。正是他非凡的个人魅力、敏锐的洞察力和决心使一切看似不可能的事情都成功了。拉里的思维方式真的很奇怪。例如,在一个空间里,我们的任务是将终端连接到隔壁的计算机房。但是我们没有地方系绳子。

    ”拉里拿起一把锤子,在墙中间挖了一个大洞。然后他平静地对你说,‘这不好吗?" "

    Oracle, Larry Ellison

    Scott对埃里森的描述是一个冒险家,他走了一条新的道路,走了捷径,可以让每个人在尽可能短的时间内行动并解决问题。这正是那些寿命更长的公司的共同点:这些公司的首席执行官通常是机会主义者。这类领导人的特点是:他们不仅能预见未来,而且能把握未来;他们经常提出非常规的策略和超人的冒险精神。他们从不轻视排名、季度收入或流动性事件作为衡量成功的标准。他们的抱负是改变世界,建立世界知名品牌,彻底推翻现有行业。

    这种领袖善于吸引他人,以其个人魅力和独特个性改变模式。与其说这是他们的商业模式,不如说是“重力效应”。公司需要这样的人带领公司走向非常规、高风险和非直觉的方向。他们存在的意义不仅仅是说服员工或倾听他们的意见;他们会做出所有“不可靠”的决定,或者为公司设定“不可靠”的目标。

    最佳转型时期

    当甲骨文公司刚刚开始开发一个可移植和可扩展的数据库系统时,许多新兴企业也在尝试同样的方法。

    在甲骨文的竞争对手中,大多数公司将多功能和高性能视为其竞争优势,但甲骨文致力于为整个行业创造一个通用平台。其重点是使其数据库系统兼容更多的计算平台(小发猫、数字设备、各种版本的UNIX和nt等)。)。到1980年中期,甲骨文的软件已经在80多个企业系统中使用。这也意味着甲骨文软件几乎可以用于任何企业。

    甲骨文的广泛用途已成功成为其产品的主要卖点,并赢得了应用程序开发人员和经销商的青睐,因为甲骨文能够让他们进入越来越大的市场。

    市场对应用程序的需求快速增长,甲骨文的销售额也在飙升。到1987年,甲骨文已经成为世界上最大的数据库管理公司,收入超过1亿美元,在55个国家拥有4500多个客户。埃里森知道公司成功的根源,并做出了一个惊人的决定:他决定在公司内部设立一个应用部门,并授权杰夫沃克(Jeff Walker)负责该项目。杰夫沃克是顶级会计程序开发人员的创始人。

    埃里森是如此任性:他知道甲骨文基于数据库系统的业务仍能稳定增长,并能多年盈利,但他仍坚持这样做。他知道甲骨文的自主应用程序最早要在90年后才能启动,因此坚持这么做。最“不合理”的是,他就像是要走下梯子。甲骨文的前客户和支持甲骨文的应用程序开发人员(人力资源软件、思爱普等)。)现在将转向反对甲骨文。对他们来说,甲骨文已经从一个促进者变成了一个威胁,一个拥有“开放”优势的竞争对手。埃里森的举动将把这个坚固的市场置于危险之中。但是埃里森看到了一个机会。他抓住了这个机会,然后利用公司日益增长的势头实现了这一宏伟的转变。

    在公司的生命曲线中,成长期和成熟期之间有一点点,风险达到最大。这是公司转型和创新的最佳点。我们如何判断这一点?

    1。你的公司终于脱离了创业阶段,拥有丰富的资源或强大的吸引力。

    2。集团已经达到了一个稳定的标准:前途无量,利润不断增加,商业模式已经定型。

    3。你已经掌握了足够的人力资源、资本和市场影响力。在保持核心业务增长的同时,你也有能力开拓创新业务。

    如果你达到了以上三点,那么是时候开拓新市场了!

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    当一家新公司接近其增长曲线的顶峰时,领导者有两种选择:第一,让公司利用这一势头和主动性尝试未知领域,这些领域可以是一系列新产品、新业务类别或新行业;第二,让它继续成长,保持目前最清晰的路线,尽可能多赚钱,尽可能走远,这取决于现有的业务。

    当公司旅途愉快时,大多数领导都会觊觎市场的主导优势,不会冒“不必要的”风险。这也导致了他们的盲目,忽视了潜在的高原,并在眼前的“成功”背后衰落。即使商业街的生态系统围绕着他们,机遇就在他们面前。他们坚持自己熟悉和以前做过的业务,不愿意冒险,选择创新来满足客户的新需求。

    机会主义领导人恰恰相反。当风险达到顶峰时,在他们看来,这不是一个危险的局面,而是一个绝佳的跳板。他们的愿景将为公司指明路线,并突破大山。他们坚定的信念会让他们的核心下属心甘情愿地跟随他们踏上旅程,即使事情的结局还不明朗。

    领导者应该发现我的道路已经被创伤,穿过一个隐蔽的空洞

    回想起来,改革的重要性有时是显而易见的,甚至改革本身也不太困难。然而,很难说一个人是否真的决定走这条路,跳出生活曲线的框框。

    当时,甲骨文进入应用行业相当激进。这一尝试不仅在规模上超过了以前的任何项目,也意味着它在向这些应用程序提供商宣战。甲骨文的软件就像是应用程序提供商的生命线。从根本上说,甲骨文正在迫使其他应用程序提供商在自己的公司和竞争对手之间做出选择,同时也威胁到为这一新业务的应用程序开发提供资金的收入来源。

    尽管甲骨文面临许多挑战,但它已经成功地占据了应用市场的一席之地。

    然而,许多人认为公司在应用程序开发方面的巨额投资是鲁莽的,会对公司的发展产生不利影响,尤其是公司在核心业务(数据库系统)方面的收入仍在逐年增加。但是,他们没有看到甲骨文数据库系统的特许经营收入已经逐渐停止增长,并正在加速到一个平稳期。

    ”然而,人们现在还没有意识到应用业务将引领甲骨文走向下一个高峰。甚至公司的内部员工也没有发现这一点。”

    但是甲骨文在称霸的道路上仍然有障碍。在客户/服务器结构的应用市场中,思爱普是“巨人”。甲骨文没有办法绕过它。除非整体情况发生变化,否则它无法击败思爱普成为企业应用市场的第一供应商。开发和应用这种策略本身就足够危险,但甲骨文在这方面又下了赌注。当然,甲骨文最终赢了。它成功地改写了该行业的整体状况。

    马修西蒙兹(Matthew Symonds)在其传记《Softwar: An Intimate Portrait of Larry Ellison and Oracle》(软件文章:拉里埃里森和甲骨文的传奇)中对此进行了描述:“令许多同事和客户惊愕的是,埃里森决定放弃开发C/S(客户机-服务器)应用程序,并将公司所有的工程技术和资源用于网络建设。”

    甲骨文的业绩开始下滑,客户数量也逐渐减少。然而,埃里森并没有因此退缩。他仍然对这条新路线充满信心。“他们没有看到未来。他们一定错了。C/S应用程序已经是一个死胡同。这艘船上的人迟早会意识到这一点。当然,到那时已经太晚了。他们已经死了。”他知道甲骨文必须改变方向。

    当其他公司忙于开发网络应用程序时,甲骨文是唯一一家孤注一掷为互联网战略而孤注一掷的公司。埃里森说:“如果互联网不是计算机技术的未来方向,那么我们就完了。但如果是这样,我们就会赢。”

    2000年,该公司推出了甲骨文电子商务套件,这是首个面向企业的完整的综合业务应用套件。它为企业节省了昂贵的系统集成成本,并且由于使用方便、高效而在行业中迅速获得广泛的欢迎。

    甲骨文继续专注于战略转型。25年来从未收购过任何其他公司,但从那以后,它一直专注于大量订单,从而稳定了公司在企业应用市场中的地位。甲骨文于2003年收购了第一家仁科公司(Peoplesoft)。这是甲骨文首次也是唯一一次敌意收购。甲骨文后来收购了东亚银行和其他几家公司。甲骨文最终吞并了除思爱普以外的所有竞争对手,并巩固了其市场优势。

    甲骨文最近的赌注是收购太阳微系统公司(Sun Microsystems),并希望成为一家综合性系统供应商。当然,并不是所有的赌注都会赢。至于最近的收购,输赢很难说。(关注一场耗资巨大的赌博仍然很有趣。拉里埃里森是此次收购的主要投资者,也是NetSuite的主要股东。网络套件的业务与甲骨文相同,但市场地位较低。)

    甲骨文对市场地位的不懈追求也给了我们一个企业生命曲线的重要教训:企业转型的规模、时机和对业务的影响的变化是不可避免的。

    但总的来说,一系列成功的转变,无论是大是小,从长远来看,最终都会被总结成一个完整的转变历史,延长公司的平均寿命。

    它看起来是这样的:

    而甲骨文的曲线看起来是这样的:

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    依赖变革的公司的另一个例子是亚马逊,它的领导者也是机会主义者杰夫贝佐斯。在过去20年里,亚马逊巧妙地利用了最高风险点,探索了新领域,尝试了新业务,开发了核心竞争力以外的产品。然而,这些产品已经实现了在线交易的形式。

    亚马逊转型的最大转折点之一是中关村的启动。ZShops是一个在线购物平台,小企业可以在这里建立虚拟商店并在网站上销售商品。虽然中关村不是扭转这种局面的“大老板”,但其结果是,它引发了亚马逊推出云计算服务(AWS),鼓励该公司内部软件结构向一系列基于负担得起的云计算服务的业务转型。亚马逊是一个小冒险带来巨大成功的时代。如今,亚马逊的云计算服务比其面向客户的零售商发展得更快。

    但是请注意,并不是所有的转变都能改变世界。有些尝试只能产生微妙的图像或创造机会。事实是,并非每一次惊天动地的变革都能够成功。是否赌博需要机会主义领导人来衡量失败和成功的机会和成本。贵公司是否有雄厚的经济实力、员工忠诚度和广泛的支持来度过转型失败带来的危机?还是公司负担不起太贵了?有时公司不得不迈出一大步,即使后者是真的。

    实施主义的领导者

    在这篇文章的后面,数百家公司因为无法适应环境的变化而破产,就像曾经主宰冰河时代但最终灭绝的猛犸象一样。

    甲骨文和亚马逊的成功是一个绝对的例外,是业内的传奇故事。事实上,大多数首席执行官都非常负责公司集中衡量政策的实施和实际增长。在此过程中,他们要么故意避开最高风险点,要么错过了向公司介绍新想法的机会。

    这样的领导者更喜欢优秀而高效的实际操作;他们经常成为机会主义者的障碍。他们追求的是一种脚踏实地、可衡量的、更传统的成功定义。

    当公司完成重大转型,需要精心经营和维护时,这种人来领导公司是非常合适的。他们可能也擅长给公司带来清晰的未来愿景。但是他们计划的未来通常是保守的、小规模的和风险较小的。具有讽刺意味的是,华尔街提倡这种类型的首席执行官,因为他们能够以稳健可靠的方式经营公司,这可以确保公司每季度的稳定发展。当然,这样的景象只是过眼云烟。很快,该公司的增长曲线将走下坡路,陷入绝境。

    “如果我们想让公司走一条既定的道路,对实行社会主义的领导人来说就像鸭子下水一样。但如果他们想开山,开辟一条新路,他们就没有勇气或技能。”

    在实施者的领导下,一个公司可以持续多年稳定增长,进入成熟期。然而,它未能在正确的时间创造新的增长曲线,这是最成功的公司无法逃脱破产的主要原因。

    诺基亚过去以傲慢的方式领导着整个市场,但现在它正在为而挣扎。说到这样一家公司,诺基亚是一个警告。就像甲骨文一样,诺基亚在早期转型飞跃中非常成功,这为其未来的成功奠定了基础。许多人不知道诺基亚最初是一家芬兰造纸公司,它的历史可以追溯到1871年。诺基亚曾经是与时俱进、完美适应环境变化的公司的最佳范例之一。

    在汽车刚刚普及的时代,诺基亚建立了橡胶加工厂,其产品包括轮胎、雨靴等。他们无处不在。当手机成为主流产品时,它成为第一家为军队开发无线电话的电信公司。此后,诺基亚也通过转型不断适应环境,直到20世纪80年代推出第一部便携式车载电话。20世纪90年代,诺基亚濒临破产。公司的最高管理层和总裁决定拆分和出售传统产业,只留下电子部门,从而进入手机时代。至此,诺基亚已成为全球手机技术行业的先锋,并自1996年以来连续14年占据手机市场第一位。

    但是现在手机市场主要被苹果和三星瓜分,诺基亚在过去的四年里逐渐失去了市场份额。原因很简单:它停止了改革。诺基亚的领导人不再愿意赌那么多,也不再愿意冒险实现转型。然而,诺基亚缺乏新的增长曲线造成的困境在过去两年才浮出水面。尤其是在2013年,公司的设备和服务部门(诺基亚的手机业务)被微软收购,诺基亚退出手机市场。除非诺基亚的高管和首席执行官愿意冒险,像以前一样实现大规模、实质性的转型飞跃,否则该公司很可能就此止步。

    想想那些曾经辉煌的公司。柯达、黑莓、数字设备、数据通用、硅图形、太阳微系统、雅虎、美国在线,名字数不胜数。随着行业的瓦解,新一代标志性公司也面临危机:小发猫、思科、EMC、NetApp、瞻博、戴尔等。

    结果如何?

    不管你用什么借口或者如何逃避,一个曾经一度主宰市场的公司最终会走到生命曲线的尽头,走下坡路,最后消失。这是注定的。没有任何组织或团体能逃脱这种命运。只有少数幸存者一次又一次地依靠这种转变来尽可能延长他们的寿命,并比竞争对手多活几十年。

    尽管公司的发展轨迹会受到市场力量、政治气候、经济繁荣或萧条以及流行趋势的影响,但毫无疑问,没有什么比公司领导人设定的愿景和路线更受影响了。

    如果你想取得长期成功,董事和投资者应该寻找并雇佣高薪的机会主义CEO,比如拉里埃里森(Larry Ellison),他愿意在公司到达高原、在未来注定失败之前,在墙上开一个大洞,冒险开辟一条新的道路。因为随着公司的发展,利润将得到保证,估值将上升,市场地位可能会变得更强,但这些直接的成功不能保证公司的持续发展。

    还有很长的路要走,修远。听起来很悲伤,但这是事实。这条路永远不会结束。停下来休息,你会死的。

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